快速响应的实现快速响应的六个步骤( 二 ) _响应

最后一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系数略王怎统，设计的中心是围绕消费者而不是传统的公司职能。
有时可以先完成最后一步工阿斤守维作，至少是先设计整体体系结构，这样补货的改进和新产品的开发就会尽可能地互相吻合。在确定公司核心业务及其发展方向时，应有面色门战略眼光。
实例12－1：快速响应取代了传统的配送中心业务
后勤管理人员认为，配送中心的改变主要是快速响应的结果。快速响应最大的效果是减少了配送中心的业务内容。包括制造商标记的条形码标签、EDI单证（如提前运输通知)和纸箱标记条形码等在内的快速响应技术对减少配送中心的处理业务起了很大的作用。
此外，快速响应还影响了后勤管理人员对配送中心业务的看法。到20世纪80年代后期，由于快速响应的发展，企业对商品通过配送中心的速度要求越来越高。联合百货公司（Federated）的商品流通总裁说：“如果补货速度是按天或按周计算的，制造商装货、包装和运输在72小时内完成了，而商品还在配送中心的话，那实际上就没有实现快速响应。”
零售商的后勤经理们认为快速响应技术只是近年来零售配送中心所采用的大量自动化技术的一部分。这期间，配送中心采用了内部条形码来跟踪和整理商品，实现了与运输商的EDI信息沟通以提前获得运输信息，配送中心还通过扫描条形码信息取代了键盘输入。
工作内容的减少和技术的进步对零售流通网络产生了巨大的影响。例如，莫坎特尔公司（Mercantile）均配送中心数量从12个减少到了8个，这是简化收货业务中的大量工作的直接结果。
莫坎特尔公司的37%的供应商发送提前运输通知，其中有16%供应商送来的货物可直接出货，不用进一步处理。为符合莫坎特尔公司直接出货的标准，到货必须满足以下要求：运输前制造商必须发出提前运输通知，运输公司必须用EDI发出运输通知，商品必须事先印上条形码和零售价格，需要悬挂的商品必须事先悬挂好。
在直接出货运输中，货物先从进货的集装箱上卸下来，运到分类输送带上，最后直接装上运往店铺的卡车，除此之外不需要进一步的处理工作。这样就不再需要验单、编号、拆箱、标记、验货、重新打包或悬挂及再次检查等工作环节了。另外，从运输公司传来的EDI信息可用来提前创建收货单，这样就不需要在到货现场手工输入到货信息了。
即使直接出货的某几项要求没有得到满足，通过其他的途径也还是可以减少一些工作内容。例如，如果一种商品需要打标签，由于已经有了条形码，就大大减少了工作量，这时只需要标记价格了。
联合百货公司以前的输送带系统只是把商品搬上卡车，注重到货商品的直接出库后，输送带系统已从收货区延伸到出库区。过去，到货要在存货区和处理区堆上好几天，等处理完后才能出库。现在，货物能够直接从进货区送到发货区，货物通过最多只需要2.8天；大约40%属于直接出货，进出库用不了20分钟，这样就极大地节约了配送中心的库存空间。联合百货公司要求收货需要有提前运输通知，在收货时生成内部条形码，货物在配送中心流动时，内部条形码可用来跟踪和整理货物。
默文氏公司(Mervyn's)采用了类似的内部条形码来跟踪商品。这家公司90%的商品都由制造商事先标记了详细的产品信息。对需要悬挂的服装，97%的货都已经装上了衣架，可直接送到店铺销售。从1988年开始，默文氏公司就和制造商合作开发专用衣架了。这样默文氏公司的配送中心就极大地减少了标记工作和服装悬挂工作。同时商品配送业务中的滞留时间和空间都消除了，货物流动就更加顺畅了。

快速响应的实现快速响应的六个步骤( 二 )

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