下篇重复看四渡赤水这段历史，我学到了什么 _生活知道

每看一次四渡赤水这段历史，都会有不同的收获。当我在脑海中想象，把自己融入到那个时空，我既兴奋又紧张。
兴奋是我以未来者的身份，我知道最后结果是怎样的，这样我可以倒着来看看毛主席怎样见招拆招的公司股权激励要不要买，这个思维变化是怎样的一种纹路，如同修炼绝世神功一样，这个真气运行的线路是怎样的。我如何用来指导我当下的工作以及经营好公司。
紧张，是我把自己也当成一个普通的红军战士，四面八方都是敌人，每天都是拼命的赶路，并且时间非常紧迫。
看电视剧《伟大的转折》经常听到敌与我后方部队只有30里路程，只有1天、2天、4天路程，只有第一次遵义会议时候，才有10天以上的修整时间。
这种压迫感相信每一位做企业的老板都曾经有这样的体会。来自资金的压力，来自内部团队的压力，来自商业环境的压力，来自家庭的压力，来自自身的压力，来自未来的不确定性，不知如何抉择的压力等等， 2种感受一样，四面埋伏，无立足之地，需要不断的寻求机会突围。
我常常回看或者体会这段历史，是想从这里汲取营养，从毛主席等第一批革命领导人那里体悟血与火，危与机，刚硬与智慧的力量。
尤其从股权激励的角度，以企业负责人的立场去思考，会体悟更多。这里面包含的智慧取之不尽用之不竭。
解析铺垫
铺垫1：历史从来都是在挫折中前进。遵义会议后，毛主席重新作为军事指挥者，第一次就失利。有很多客观原因，对敌情报不准确，红军太需要一场战争来改变长征以来低落的情绪。— 每家企业都会有这种时刻，失败了没有关系，主动权在手，及时止损及时总结调整，去寻找胜利的条件。
铺垫2：听取下面团队人员的建议。这点非常重要。前天我一好哥们问了个问题，很多企业做大了不是被对手搞死的，而是被自己搞死的，怎样避免这种情况。一种解决方案是内部有没有纠偏机制。比如华为的蓝军，专门指责华为的问题。另外还要看当家人，是不是很固执，很自我的人。比如第五次反围剿的时候，那种情况简直是灾难。
让听得见炮声的人员掌握更多的决策权，一线人员最了解当时的客观环境，客户心声，包括同行以及自身的战斗力。作为领导者愿不愿意听下面人的声音，这非常重要。
很多老板经常爱学习，这很好，思维提高了，境界提高了，觉得自己是条龙。回来看到团队，一沟通觉得他们像条猪，尤其是自负的老板身上最常见。
自负的人有自己能力，一般都是业务出身，业务能力强，但有多少优势就会有多少劣势。很多时候会听不进去下边人的意见。
我的一好朋友做财务经理，公司一年做好1个亿以上的规模，利润有三、五千万，老板刚好也是财务出身的，很自负。有的时候我朋友提出一招税筹方案就可以给公司节税上百万。即使是这样，老板依旧不重视财务的战略地位。流失大笔没有必要浪费的利润。
做股权激励的时候也会遇到这种情况，包括自身的经历体会也是如此，强势固执的领导会抑制下面人想法的迸发，甚至到后来团队都不提想法或者没有想法了，到时真的把人整的像Z一样，这是谁的责任？老板应是团队的首席人生导师，不仅教学生方法思路，还得听听学生怎样想，有什么不一样的思路。
铺垫3：团队整编，为了目标及时调整组织形态。你的公司组织形态是多变的还是三五年前模样？不变不行，多变也不行。重要的是统一思想，为实现目标服务。
有统一的思想觉悟，组织调动起来就会快速，配合的成本低。这看领导者怎样去做好铺垫准备。
铺垫4：二占遵义，两个主力军团配合的非常好。之所以能够自动配合，首先在于军委放权。
其次，是彭老总敢于战斗。当时红军土城失败之后，人员数量，装备武器极差，这个时候还敢吭硬骨头，在于团队的骨干的血性与魄力。
第三，领导者识人用人。毛主席授权一、三军团统归于彭、杨指挥。彭老总敢于战斗，林彪善于战斗，精准把握机会。两人个子特点聚在一起反差非常明显。能把他们配合好，在于领导人的驾驭能力。
每个团队里都有这两种不同带队风格的领导，不能只在乎一方。如何用好这两种不同属性队伍，来完成战役目标的任务，考验领导人智慧。
铺垫5：你布置了战略目标，你的得力部下出来反对，意见相左。甚至后来还想要撤换你的领导，这是不是很dan疼？这个时候你怎么办？尤其是你还不是最上层的领导，你的上面还有领导。这些问题在我们当下的职业生涯当中依旧会遇到。
记得电视剧中，毛主席讲过一段话，意思是，“很多情况还只是我脑海中的想法，并没有得到自己的检验，不能以结论的方式告诉他们，但就是知道他们不对，想得到他们的信任，认可，又不方便表达。” 这种无奈很多创业者会有这种体会。希望身边人理解，家人理解，同事理解，但没办法表达，因为你还没有做出什么成绩出来，还仅仅只是脑海中的想法推演，以及心中的愿景动力。
老板最幸运的是遇见一个懂自己的，能聊的来的人，不必为了什么，只聊聊天就非常开心。进入老板这个职位，有时连枕边人都不一定理解自己，当过老板的相信有这个体会。所有有这点也很幸福。
真理掌握在少数人手中。少数人帮助多数人转变，这不仅仅需要智慧与勇气，还要有毅力。
铺垫6：毛主席刚刚担任六天的前敌总指挥被撤销。以前缺乏对真实历史的了解，以为遵义会议之后，毛主席顺风顺水的成为总裁，带领公司在北京上市。现在了解更多细节之后，哪有那么简单。真是危局重重有，怎么挽救局面不仅在于找个关键外在力量公司股权激励要不要买，更在于自己。
没有哪个处于历史高位的人员，在成长过程中没有遇到苦难。熬得住出众，熬不住出局。值得每个个人，管理人，领导人学习。不同人从不同立场角度看这段历史，得到不同体会。
从公司层面看，能上能下，这是组织原则问题，大家遵守统一原则的情况下都能服。忌讳的是领导人自己打破这个原则。
曾经遇到一种情况，公司是宣传与认可股权激励的，导入了股权激励的关于人才培育，职业晋升机制，即业绩达到了，培养人的目标达到了自动往上晋升，颁发荣誉以及全员见证，这都有。可是，业绩没有达到，该下调职位的时候就得下调，人员没有培养起来，在非特殊时期下，没有达到提拔的标准，就得按照组织程序来做，这是保障组织的权威，公司的权威。
但尴尬的是本该员工降级的没有做，又整个新的部门，又不把这个部门重视，这个做法对组织的破坏性极大，对公司在于员工的威信度急剧下降。
所以有时候，同一套股权激励的方案，为什么有的企业能做的好，效果很好，有的企业做的软趴趴的，没有出现效果。这个跟企业规模的大小没有本质关系。到最后有的老板学习后反而怪方案有问题，机构有问题，这不是个实事求是的态度。
铺垫7：3月16日晚三渡赤水，到20日四渡赤水，仅仅相隔4天！这个真值得想象，如果放在今天，4天时间，连战略方针的草案都拿不出来，更远远谈不上完成由这个方针向那个方针转变了。
当时红军人数不多了，最后与四方面军回合的时候才7、8千人，相当于现在的小公司规模。所以小公司最重要的是决策权在手，能够快速应对市场的变化，快速决策，快速调整。我们在对于初创公司做股权激励的时候，首先把股份比例调整到70以上，股份比例（同股同权）超过三分之二，与100%比例的股权同等权利。也正是处于这方面的考虑。
如果小企业，或者刚创业，股份平分，或者大股东低于70%以下，这个做起来很麻烦，最后不欢而散的概率很高。
内容很长了，总结下：
学习历史是为了总结规律来指导当下的行动。我们常讲历史总是惊人的相似，会有些独特的味道。
作为一名股权激励顾问，像身边朋友老板推荐股权激励的妙用，研究的是关于企业的动力，组织，文化，管理，执行等等东西，最熟悉的就是用股权的思维来看破问题的表象。从而来指导企业的发展。在此，也推荐朋友们看《毛选》，运用里面的智慧。我运用股权的思维去看毛选得到很多启发，同时从毛选的角度来回看我自身的股权激励又受益匪浅，所以，重点推荐。
当然，这仅仅是我个人的理解，常看常新。相信不同的人，不同经历不同阅历的人看这段历史收获更多更广。也欢迎朋友一起交流探讨，引发新的思考。
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