六个指标判断团队是否患病，三招可治 _生活知道

每个部门或团队都有自己的线上工作群，管理者的很多工作安排，可以即时发布出去，并@相关人，这也逐渐成为一种透明化的团队管理方式。岗位职责与计划之内的事还好，团队成员的回复顶多有是否延迟的问题，但那些说不清该由谁来承接、工作计划之外的突发事件，群里如何响应，就成为团队健康与否的另一个重要指标。
好的团队中一定会有人第一时间响应，或者在群里讨论，或者召集相关同事开临时线上会议，尽快将进展情况反馈给管理者，其他同事要么给意见和建议，要么给支持和鼓励，大家感受到的是一个凝心聚力的团队。反之，群里长时间无人响应，只有被@的同事被动发声，其他同事事不关己不言不语，这不是什么好事。
除了群里无回复之外，还有一种情况值得管理者警惕：大家复制粘贴式地排队点赞，连表情符号都一致，可就是不见谁主动站出来解决问题。这就陷入另一种虚假繁荣状态，也是团队不健康的一种表现。
第三，优秀员工被孤立
按照职场80/20法则，团队中的优秀员工永远是20%的“关键少数” 。正常情况下，这些优秀员工应该得到团队的认可和赞许，一方面鼓励他们将优秀做法分享出来，供团队其他同事学习和借鉴，另一方面也激励他们不断挑战自我，担负起团队创新向前的先行者责任。
有的团队恰恰相反，少部分优秀员工被团队其他成员孤立，大多数员工想的根本不是如何学习先进，而是千方百计查找优秀员工的过错和问题，并将这种可能是“莫须有”问题在管理者耳边放大，好等着“打土豪，分利益” 。这种情况下，那些“关键少数”的优秀员工如何自处？是接受和其他人一样平庸的表现，以更好地融入所谓的团队，还是当机立断，重新寻找让自己发光发热的新平台？无论是哪一种选择，最后的结果都是团队受损。
这个指标尤其值得管理者警惕。人才永远是团队之本，如果“劣币驱逐良币”成为常态，如何指望你的团队能健康成长？
第四，新业务无人响应
一般而言，老业务相对成熟，团队成员对其流程、打法、策略和方法比较熟悉，安全性较强，而新业务往往意味着需要走出舒适区，变量多，难题多，风险大，没有现成的路径和方法，达成目标的概率相对较低，因此，大多数公司都面临新业务推进遇阻、进展缓慢等情况。
这本来很正常，但如果新业务推出后，长时间无人响应，即使管理者找员工一对一面谈都无法改变局面，这就陷入一种僵局：新业务到底做不做？要做，无人可用；不做，这是公司战略，老板那里没法交代。
新业务有无人积极响应，是衡量团队健康度的重要指标。表面看是业务问题，背后却是团队管理问题。如果不去反省流程、机制与文化体系，这个问题将长期无解。
第五，团队集体吃老本
这是前一个指标的症状延伸。所谓吃老本，不仅包括业务团队成员“喜旧厌新”，还包括客户体系、产品体系、管理模式、解决问题的方法论等，都喜欢遵循以往的惯例。
之所以这样，不仅仅是因为大家轻车熟路，少了摸索失败的风险，还因为长时间的“岁月静好”（行业所处的市场环境没有出现大的变化，客户对产品、技术、服务的升级或创新需求不强烈，行业竞争态势保持相对稳定，企业自身的竞争优势还能保持相对领先等），使得很多团队成员（包括骨干）认知固化，宁肯玩命内卷吃老本，也不愿意承担创新冒险的代价。这种情况，只有外部市场环境发生巨变（比如新冠肺炎疫情、“双碳”指标变化、数字化转型、元宇宙等），吃老本的资格被市场剥夺了，才能被迫变革。
还有一种情况是，团队之前尝试过新业务、新模式、新做法，因为种种原因失败了，那些之前的“吃螃蟹者”没有被理解和尊重，反而被团队各种嘲笑。从此，不仅骨干的信心没有了，管理者的信心也没有了，于是，从上到下一起吃老本，缩回原来的舒适区不再冒险了。一旦这种情况常态化，老板就要考虑更换管理者了。
第六，理由越来越多，绩效考核不断缩水
不可否认的是，新冠肺炎疫情这几年，外部市场确实发生了重大变化，尤其是各地时不时冒头的疫情，让很多企业防不胜防，这种情况对年度业绩目标达成产生影响是现实存在的。但是不是所有企业都没达标？显然不能这么说，要不然国家的GDP与就业指标、税收指标是如何完成的？
有些企业，尤其是其业务团队，会提出因疫情反复等原因，要求调低绩效考核指标，管理者妥协了一次，就会有第二次、第三次……这次说疫情原因，下次说客户对产品不认可，甚至说对手太强大……理由越来越多，业绩越来越差，绩效考核的严肃性、目标管理的系统性逐渐被破坏，管理者觉得越来越无力。表面看，是外部环境导致业绩未达标，但仔细想想，作为企业，哪一天不在面临不确定性？哪一年不在面临行业环境的变化？在不确定的环境下拿到确定的结果，这本就是企业的属性所在。如果一个团队总是用各种理由来为自己的绩效未达标找借口，显然，这个团队是出问题了。
治疗病症有三招
很多企业面对内部出现的团队管理种种症状，往往是不闻不问或者拖延解决。如果所在行业风头正劲，业务高速增长，这些症状并不致命，甚至给人一种“发展中的问题随着发展会自然消失”的感觉，但如果所在行业急转直下，政策面和基本面都发生了颠覆性变化，这些症状马上被放大，成为企业业务下滑的加速器。因此，对于那些远离行业风口，或者迈过创业期进入成长阶段的企业而言，早点发现这些症状，并对其进行针对性治疗，实现团队管理康复，极为重要。
有三招可以帮管理者解决问题。
第一招：提升领导力，拨乱反正
冰冻三尺，非一日之寒，问题不是一天出现的。第一次出现状况时，管理者没看到，或者觉得不重要没去管，大家相安无事，除了团队绩效，没有谁因此受损，也就相当于没有人对问题负责。这将起到反面示范效应，让那些守规矩、愿意付出、积极主动的员工心里不平衡：凭什么有问题的员工肆无忌惮，而没问题的员工诚惶诚恐？
所以，管理者要拨乱反正：正视问题，敢于发声，敢于硬碰硬，快速解决问题。这是考验管理者领导力的关键点，也是管理者发挥领导力的关键时刻：敢不敢为了团队的健康，暂时牺牲眼前的绩效；敢不敢为了部门的长远发展，打破所谓的现有团队和谐；敢不敢直面问题，以至于因此得罪一些人。在关键时刻做出选择并不容易，但这确实是德鲁克所言的“做正确的事” 。最直接的方式，就是治理团队“破窗” 。
管理学中的“破窗效应”指的是：团队中有人破坏规则（相当于在房间里打破一扇窗子），如果管理者不能及时解决问题车贷团队业务总结，就会引发更多人效仿这样的行为（相当于更多的窗子被打破），让团队陷入管理无效的状态。因此，最快的止损方法，就是马上修补“破窗”——对团队病态行为说不，并按照制度和规则处理问题。
治理“破窗”本身并不难，难就难在管理者是否敢于正视问题的存在，是否敢于硬碰硬，特别是相关问题涉及团队中的骨干员工、与自己关系较好的员工、强势风格的员工时。压根没有什么两全其美的方法，准备好得罪员工，是管理者治理“破窗”的前提。当管理者选择了勇敢去做的时候，他也许会发现，情况并没有自己想象的那么糟糕。
第二招：机制动手术，治标治本
修补“破窗”，仅仅是第一步，确切地说，这是治标之策。如果不能找到“破窗”的根源，仅仅是修补，无法解决根本问题，并不能避免下一个“破窗”的出现，管理者将变成救火队长，搞得自己和团队疲惫不堪。怎么办？
还得回到机制层面，从制度和流程层面动手术，才能真正实现治标又治本。可是，制度和流程是个大问题，说起来无比正确，但管理者经常觉得无从下手，特别是对于中层管理者而言，到底该从哪里着手？我给大家两个建议：
一是从业务流程入手。为什么团队会有各种各样的问题？本质上就是两个原因：要么是分工出了问题——有人太闲有人太忙，要么是协作出了问题——责任错位。之所以从业务流程入手，就是要通过流程再造，从客户价值出发，去除业务价值链中的无效环节，将部门和团队资源集中在最能创造客户价值的节点，这就理顺了部门内部的分工与协作关系，让责任重新归位，让正确的人做正确的事。
二是进行人才盘点。随着业务流程的梳理，管理者就会发现人岗错位以及任职能力问题，这是一次部门人才盘点的良机。无论是四象限时间管理，还是九宫格时间管理，无论是“业绩—价值观”维度，还是“当前绩效—绩效潜力”维度，方法本身并不重要，重要的是通过人才盘点，识别出真正的标杆与潜力股，找到可培养的中坚力量，管理者可以因人施策，让团队回归良性循环。
第三招：文化做变革，改造土壤
对大多数团队而言，修补完“破窗”，进行完流程再造和人才盘点，团队管理的问题就解决得差不多了，至少短期内不会对部门绩效和业务发展有负面影响。但从长期看，无论是流程再造还是人才盘点车贷团队业务总结，总会有滞后于业务发展的时候，要想解决团队管理问题，还需要回到团队“免疫力”上——让团队文化成为员工成长的活力之源，让文化深入人心，让文化变成员工的日常行为。
要打造团队“免疫力”，管理者需要将企业文化落地生根。员工对企业文化有误解，是因为很多企业的文化确实“虚”——仅仅停留在墙上，或者高层讲话稿里，与一线员工没啥关系。所以，管理者面临的关键任务是，如何把文化做真、做实，让员工看得见、摸得着、可执行、可落地。当然，文化如何落地的话题，不是一篇文章能承载的，从实战的角度，我给大家分享一个操作方法——树标杆。
没错，树标杆就是我们经常提到的树立团队榜样。标杆和榜样的存在，不仅体现了业务或技术层面的最佳实践，还体现了企业文化，尤其是核心价值观。同时，强烈建议管理者注意，不要一提到标杆，就一定是业绩标兵。我们当然要重视业绩，但业绩与行为表现（体现核心价值观）都好的人，更应该成为团队的榜样和方向。所以，在部门发展的不同阶段，树立不同的标杆和榜样，对团队“免疫力”的提升意义重大。
当然，团队管理健康化，还需要管理者进行更多的创新和实践。比如，无论何时，带领团队打胜仗，永远是最好用的一种方式。事实上，这三招只是给大家开个头，管理者可以通过自己的躬身实践，总结更多提升团队“免疫力”的方法。另外，有些情况下，别说三招，六招都用过了，还是没啥效果。这个时候， “换人”是组织永远要保留的最后一个选项，这既包括出问题的员工，也包括总使团队管理处于病态的管理者。（作者：杨继刚企业转型专家，知行韬略合伙人）
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六个指标判断团队是否患病，三招可治

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