25年从0到136亿！这家低调的企业，凭啥让国际巨头都低头？ _生活知道

4. 经营可持续：战略管理、运营管理、人文管理、风险管理。
如果用一句话来总结方太文化，那就是以顾客为中心，以员工为根本，快乐学习、快乐奋斗，促进人类社会真善美。
03、以仁爱之心，创美善产品
一切企业文化的出发点首先是用户，用户必须是中心，至于该如何做到这个中心，茅忠群的答案是：用仁爱之心对待客户。
茅忠群曾多次谈到这样一个例子，方太吸油烟机的研发，以前更关注风量、风压、噪声等功能指标，但他觉得只考核功能就像把人当作机器，漠视了人的感受，于是在考核体系中将功能的权重下调，主要看用户体验与感受，站在利他角度来思考如何真正满足和创造用户需求。
2010年央视做了一个“厨房油烟加剧家庭主妇的肺癌风险”的报道，看到这个报道以后，茅忠群意识到风量、风压、噪声与家庭主妇的健康之间没有必然关系，影响她们健康的主因是在烹饪过程中吸进了油烟，而高温油烟中存在一定量的致癌物。
因此，方太的研发目标整体做了改变，产品研发不再用指标评判，转而把吸油烟效果作为评判吸油烟机唯一的定性目标，致力于研发“不跑烟”的吸油烟机。
在这个研发目标制定三年后，方太诞生了第一台“风魔方” 。2014年又推出了顶吸式欧式机，把中间的吸口，变成了一块儿“蝶翼环吸”板，吸油烟效果大大的改善。
还有方太的水槽洗碗机，其出发点是，考虑到很多儿女看到父母劳碌了一辈子，还要用双手去洗油腻腻的碗筷，于心不忍，而市面上的欧式洗碗机又不能很好地满足中国人和中国厨房的需求。于是，方太用了五年的时间研发了一款适合中国家庭的洗碗机，一次性解决了中国家庭洗碗的诸多痛点。
如果不是以用户为中心，带着“仁者爱人”之心做研发，真的很难创造出这样的产品。
在使命、愿景和价值观的驱动下，方太把创新作为企业发展的第一动力，把品质视为企业发展的根本保障，把导人向善作为企业最高的信仰。
“任何一家企业，没有好的品质，一定不会长久生存下去。我们虽然做的是高端品牌，但不是说‘做高端’价格就越卖越高，还是要从顾客的角度出发，满足并创造顾客需求。”何东辉说道。
方太集团联席执行总裁兼运营副总裁何东辉
基于此，方太提出“用仁爱之心，创美善产品”的理念，这个“创”包含着产品创新、服务创新、营销创新和管理创新。
比如，在日常家用净水领域，为了迎合消费者对水质安全的需求，反渗透净水机成为市场的主流，其优点是能够滤除水垢、污染物和矿物质等，保证出水水质的纯净。
但这种“一刀切”的过滤方式同样也把人体所需的矿物质等有益成分一并滤除了，并不完全符合消费者对健康水的需求，为此，方太用了8年时间，发明了NSP选择性过滤技术，不仅能够高效滤除重金属，还能保留有益矿物质，实现了饮用水安全与健康之间的平衡。
不难发现，方太对产品创新的理解绝不止于产品本身，更多的是从顾客视角出发，挖掘顾客没能明确表达出来却又真实存在的需求，方太的创新始终包含着一份“仁爱”元素，而这份“仁爱”又为其创新注入了强大力量。
如何东辉所言， “高端，是方太的品牌定位，但最核心的还是‘仁爱之心’ 。离开仁爱之心，创新可能走上危害社会的歪路，品质难以得到真正的敬畏，低成本可能走向劣质，品牌也难以真正传递正能量。”
04、文化是员工的文化，而非挂在墙上的文化
茅忠群曾在一次讲话中说道：“一个企业的文化好不好，并不是看企业的墙上贴了什么，展厅里挂了什么，主要是看企业员工的行为、气质以及习惯。”无论是使命、愿景，还是价值观，都离不开员工。
所以，除了经营顾客，经营员工也是方太成为伟大企业的干法和践行环节之一，同时也是方太文化的重要组成部分。
如何经营好员工？方太的答案是：把员工当家人，创造员工幸福感。
方太对人的爱护，更多的是从提升人的心性、素质和品行入手，他塑造的是一种学习氛围，内化的是一种积极向上、仁爱向善的理念。
方太认为，人是独一无二的，每个人都是“特殊的”，方太让人在心的指引下，在仁善的感召下，做自己愿意去做的事。
在这一基础上，方太提出了一个“四化”的说法，也就是让文化落地员工的四个具体方法：
1. 关爱感化
文化，只靠读书是不够的，读书是入口，要让员工相信公司是真诚的，推行传统文化真的是为了让员工得幸福，公司必须要付出。
因此，茅忠群非常注重营造“四感”的环境去关爱员工的成长，“四感”指的是安全感、归属感、尊重感和成就感，借此来激发员工的自主意识。这样一来，传统文化就会通过一点一滴的行动来让人看见，让人接受。
方太认为，员工即根本，要把员工当家人，成就员工的幸福。
这种幸福来自于方方面面，比如安全可靠的工作环境，富有竞争力的薪酬待遇以及无微不至的员工关怀。
举个例子，除了五险一金外，方太的员工还享有首房贷、车贷、租房补贴以及情感方面的长期服务奖、回家看看和新婚纪念等，这些关怀福利加起来有50多项。
2. 教育熏化
教以道德因果，培养行为习惯，唤醒自主行为。教育的目的是“明理” ，即明白做人的道理。方太要让员工觉知和体悟到人生的使命和意义，这是员工获得双丰收、双成长的关键。如何让员工“明理”呢？要通过“熏” ，即长期潜移默化的影响。
将传统文化的教育成果托付给时间，相信每天的力量，且不用公司名义发文强制要求，倡导通过潜移默化的学习来改变员工。
在这一点上，方太的做法是领导垂范，也就是先从领导开始，再上行下效。
用茅忠群对高管的话来说，我们就当种子，我是第一颗，不知道什么时候会发芽，但是这颗种子我们要把它种下去，种在方太人的心里。
在茅忠群看来，中国式的管理对领导的要求很高，你职位越高，要求就越高。领导应该带头，以身作则，率先垂范。从学习、行为、奋斗、服务、担当几方面都要做好带头作用。
为此，方太专门为管理层开设了问学班和标杆学习会，大家可以在会上分享学习心得并相互点评，以促进文化思想的提升。
3. 制度固化
约以制度规范约束，建立激励机制，养成自主行为。在教育过程中，会慢慢形成一些制度和行为规范，不能只做“道之以德”，也要做“齐之以礼” 。“齐之以礼”就是用制度来“固”化，这样整个团队就会越来越有秩序。
制度固化实则是在说效率。方太要让所有人都得到幸福成长，要达到这个目标，如果一个个去教育，很难实现。而制度可以把一些好的做法固化下来，并明确地告诉所有人，这样可以提高工作和成长的效率。
对于方太提出的制度固化，曾经有企业经营者在方太文化体验营的课上向茅忠群提问：“既然我们要把员工当家人，那是不是意味着我们不能处罚员工？绩效考核是否不符合中华优秀文化思想？”
茅忠群回答：“当然不是。”
视员工为家人，并不是说对于犯错的员工完全不能处罚，而企业处罚员工的起心动念是为了让员工得到成长。
古代家族有家训、家规、家法等同类价值理念，其中家规是对一些行为做出规范要求，家法是针对家族成员违反规范后的处罚制度。这与现代企业视员工为家人，对犯了错的员工进行合理的处罚是一样的道理，符合中华优秀文化的倡导和要求。
4. 才能强化
方太提倡员工行为“尽本分”，鼓励遇事多磨炼，强调任何学问和素养首先体现在做事上。在方太，专业技能是员工的基本素养。
茅忠群强调，越专业，才越有说服力。“匠人精神”是他的口头禅。

文章插图
何为“匠人精神”？茅忠群的回答是：“眼睛里看到的都是好东西，不好的东西就放不进来，容不下沙子！”
比如，很多时候方太em05油烟机好用吗，油烟是吸没了，但味道还在，鼻子的感觉并不好，茅忠群和研发团队还要求油烟机不仅要吸油烟还要吸味、让用户站在厨房，要有客厅的味道。
何谓专业？就是用户感觉很好，但还没有说出来，你就解决了，方太就是这么做的。
从方太的案例中方太em05油烟机好用吗，我们可以发现，让文化落地其实并不难，难的是老板是不是真心想让文化落地，或者说，是真的希望让文化成为企业的习惯，还是仅仅搞一场文化秀。
05、三点“独门秘籍”，成就高端定位
“品牌不仅仅是一个烙印，更是企业经营战略的一个面貌，是企业最真实的信仰，是战略最精炼的体系。定位，其实是企业战略的最精炼的表达。”
在方太的品牌建设和管理方面，方太集团副总裁首席品牌官孙利明有着诸多独到的思考。
方太集团副总裁首席品牌官孙利明
孙利明说，今天的市场环境有两大典型特征，一是全球化，二是超竞争，全球化意味着企业的生产可以走向更低的成本，超竞争则意味着供应的增长远远大于需求的增长，企业不得不开始争夺相同的客户群体。
面对这样的市场环境，方太认为破局的路径只有两条，一是走差异化路线，这主要体现在产品的创新上，二是大力支持品牌建设，让品牌牢牢扎根在消费者心中。
这与于雷的建议不谋而合，作为方太战略顾问，于雷认为，方太目前主要面临着三个方面的挑战，一是国际大品牌强势进入中国厨电行业；二是国内家电巨头也纷纷在厨电行业开辟新战?。蝗墙昀葱似鸬募稍钇放?。
“方太要想在这种内外夹击的状态中突围，挖掘到自己的差异化优势显得非常重要。”
在于雷看来，相较于国际国内的厨电及家电品牌，方太多年来沉淀了两大差异化优势，一是长期专注于高端厨电，方太高端的定位已经深深烙印在消费者的心智当中，二是强大的创新和研发力量，目前方太已拥有超5900项授权专利和1300余项发明专利。
方太专利墙
如此，方太在高端定位与技术研发上形成了一个闭环，高端定位要求其在技术上领先于行业，给顾客更好的烹饪体验，而技术上的领先又稳固了其高端的定位，为什么方太能够连续多年一直牢牢占据高端厨电领域的消费市?。饩褪瞧渲械囊桓鲋匾?。
另一方面，在品牌的建设上，方太一直定位于高端厨电，但这其中的一个难点是，该如何让消费者感受到方太的高端？这方面，方太也有自己的“独门秘籍” ，孙利明把它总结为这样三点：
一是对价格的坚守，多年来，方太坚持不打价格战，方太认为，想做出高端产品，满足高端市场需求，就要耐得住寂寞。
二是高端的视觉形象，方太将时尚的设计品味与前沿的厨电科技完美融合，给人以高端的视觉、触觉和综合感官体验。
三是提供信任状，所谓信任状，它指的是要向消费者提供一个证明其定位真实可信且符合逻辑的证据。
值得一提的是，作为全国“吸油烟机标准化工作组”组长单位，方太主导修订了吸油烟机的国家标准，在于雷看来，这既是方太的独特优势，也是一个非常重要的“信任状” 。
“强调高端，强调技术领先，参与行业标准的制定就是一个最好的证明，方太可以把这一独特优势运用起来，进一步赢得消费者对品牌的认同。”于雷说道。
厚德战略定位研究院院长、方太与OPPO战略顾问于雷
06、方太的启示：三心合一
在于雷看来，方太不仅实现了中华传统文化和西方管理科学的结合，更重要的是茅忠群先生把方太中西合璧的管理之道归结为了一套体系化、流程化和工具化的模式。
“这是一个非常重要的创新，方太摸索出了中国文化和西方管理科学有效结合且可落地的实践体系，他为中国企业的管理理论创新和管理实践提供一个新的思路。”
“中西合璧”的威力很大，方太的成绩十分亮眼，企业界开始纷纷学习。但单纯地模仿肯定不行，又该怎么学呢？
这方面，于雷给出的建议是，方太的文化实践可以借鉴但很难复制，他的背后既有企业家个人坚定的追求，也有外部特殊的竞争环境。其他企业如果也想在管理中融入传统文化，从定位的角度来看，要做到“三心合一” 。
何为“三心合一”？于雷的解释是，企业家要先结合外部的竞争环境，在顾客的心智中找到独特的定位机会，然后把企业的使命和愿景与顾客心智中的独特机会相对接，再通过激发所有员工的心智能量，让大家朝着一个方向去努力，最终实现顾客之心、员工之心和企业家之心的有效贯通。
而“三心合一”的过程也存在三个需要注意的关键点：
第一，使命源于外部
于雷认为，企业的成果体现在在竞争中有效创造顾客，所以企业的使命和文化的源头也要基于外部的客观机会。
这意味着，企业家不能局限在自己的情怀当中，靠情怀很难打动顾客，要把视角放在整个行业的竞争格局当中，在顾客心智中找到独一无二的定位机会，如此，企业的使命才能兼具主观性与客观性。
第二，敬畏顾客之心
在心智决定选择的时代，企业家要以顾客之心为心，但也不要高估了顾客之心，通常以企业家的“光明”心、“大爱”心来度顾客心，就估高了。
于雷总结了这样一句话，定位是使命的外化，使命是定位的升华。
比如，方太的定位就是“中国高端家电的专家与领导者”，对外的定位表达为：“创新科技，引领中国厨电”，简单直接，通俗易懂。在产品过多，信息急剧增加的今天，顾客选购消费类产品时间极为有限，倾向快速决策，过于复杂的业务和感性情怀性的表达，反而容易导致顾客的混乱，甚至遭到顾客的排斥。企业家勿以己心猜度顾客之心。
第三，成为内外心智的链接者
企业家的首要责任是成为内外心智的链接者。
简单来理解，就是对待客户要用简单直接的诉求去打动顾客，对于企业内部的员工和高管则要用更高的使命和愿景来引导，企业内外部的关注度和重要性完全不同，企业家要学会分而治之。
于雷说，企业家思考越多，用情越深，越难以从企业内部视角跳出来，冷静客观地看待自己的品牌。要敢于放下自己，修炼“无我”之心。
就像方太一样，对外部顾客明晰自己的定位，对内把清晰的定位升华为企业的使命和愿景，然后调动全体员工去达成这一使命，成为内外心智的链接者。
从这个意义上来讲，对于方太的学习不仅局限在文化层面，其品牌塑造的经验和对定位理论的深度理解也同样值得思考。
于雷提醒到：“定位决定着企业的业务选择，决定着企业的营销及运营体系，未来还要与中华传统文化“天人合一、修齐治平”等理念相结合确立企业独特的使命和愿景，共同打造世界级的中国品牌。
如何在本行业、本领域中建立自己的产品或服务优势，实现对国内外相关企业的追赶和超越，方太的管理创新经验和品牌建设之道为中国企业提供了有益启示。
正如茅忠群所言：“我也欣喜地看到，越来越多的企业家正在觉醒，一个个美善的企业家梦想必将汇聚成巨大的正能量，共同推动中国梦的实现，让中国乃至全人类变得更加美好。”
参考资料：
[1]. 《方太儒道》周永亮孙虹钢著
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25年从0到136亿！这家低调的企业，凭啥让国际巨头都低头？

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