15 | 如何激发团队个人活力？ _生活知道

营造一个良好的文化氛围是调动员工积极性和主动性的一个重要因素。当然，在好的团队文化氛围的前提下，还需要其他要素的配合，才能激发团队中个体的活力。有了个体活力，才有组织活力，才能促进组织的业绩达成。
前段时间，我去电影院看了一部电影《夺冠》，可能很多人也都看过了，这是一部让人热血沸腾的电影，看完不禁泪目。这部片子里的一些主要人物，从主教练郎平、前国家队教练、陪打教练，再到几十年来的一批又一批优秀的队员，无一不是努力拼搏、积极进?。?为了同一个信念团结协作，最终创造了一次又一次的辉煌。这样的团队和团队中的个人，就是真正有活力的。
当然，在这个过程中，也会有低谷和反复，但关键时刻总会有卓越的领导者或教练带领大家走出低谷，去攀登另一个高峰。这个过程就是我们今天要讲的主题，也就是如何去激发团队中的个体活力。根据我这些年在管理咨询中的实践，我将其大致总结为如下五个方法。
一、明确组织发展目标
很多员工对企业和组织的未来是有着很强预期的。如果一家企业或者一个团队，业绩永远在原地踏步，业务上也长期没有大的发展，必然会导致员工在较长时间内做的工作任务也都是一些原地踏步的事情，这时的员工是很缺乏新鲜感的，并且也无法感受到行业内新的增长空间，员工和组织也就很缺乏积极向上的活力。
简言之，没有企业发展的牵引，就很难有员工和组织的活力。
因此，作为管理者，首先要做的就是明确组织的发展目标，确定业务规划，带领团队进步和突破，让员工能看到组织发展的前景。只要企业有发展，团队就会更有活力，也就有更多的能动性。
就像《夺冠》电影中所展示的那样，20 世纪 80 年代的那一批老女排队员们始终有明确的目标，就是要拿世界冠军。当然，这个目标不光停留在教练和队员的脑子里，这过程中教练还带着团队一起为了这个目标拼搏努力，将想法付诸行动。有远大目标指引，也就带给了整个团队无穷的动力和活力，再加上团结协作和进取，最终女排实现了世界冠军的梦想。
同样，华为也是这么做的。20 世纪 90 年代，任正非在《华为基本法》中明确了华为的组织发展目标，他提到：“未来的世界通信行业三分天下，华为将占其一。”这为华为的发展定下了很好的基调。虽然很多员工刚开始也不信，但随着每年业务目标的达成，员工也都逐渐相信并坚信了这个目标。华为今天的地位也验证了当时的这一预期。
另外，任正非还有一个管理思想是：方向大致正确，组织充满活力。这个管理思想是什么意思呢？我们可以拆成两部分来理解：方向是基础，方向很难要求绝对正确，在一定时间内或许有偏差；但是组织是必须要充满活力，这样组织就有了自己的纠错能力，就能让方向不至于产生大的偏差，避免企业发展“错误”出现。
二、帮助员工理解和做好工作
一般来讲，新加入团队的员工对于工作内容的理解是不够清晰的，很容易迷茫，这时他们是很希望团队管理者可以就具体的工作内容做出明确沟通的。
那管理者就首先得让员工知道要做什么，以及为什么要做这个事情。注意，这里在讲解“为什么”时，不能是站在管理者自身的视角去讲的，而是要求管理者要有同理心，能够站在员工的视角来解析。因为，只有当员工真正理解了为什么要去做这个事情的时候，他们的内心才是有主观能动性的，同时也会愿意不断地投入时间和精力，去把事情做好、做到位。
另外，在工作中，你可能还会发现很多员工在刚进入团队的时候都是很有活力的，但是随着在工作中受到各种挫折，比如，工作无法达到预期的结果、工作中所需要的资源不足、遇到一些外部的障碍和计划外的风险等，员工会有很强烈的挫败感，甚至会逐渐丧失斗志和动力。
因此，作为管理者，要经常关注员工工作中的状态，要注意他们的情绪，也要去发现他们是否在工作中遭受了大的挫折，进而“对症下药”，对员工进行持续干预，并且给予及时的反馈和帮助。
这些反馈和帮助有可能只是一些安抚，或者只是一些可以激发员工内心动力的话，也有可能是提供一些所欠缺的资源。通过这些举动，让员工有一种被支持、被帮助的感觉，觉得自己不是一个人在战斗。
可不要小看这些简单的举动，对于员工来说，正是依托于这样被理解和被关注的感觉，他们才会更加有动力和活力来工作。
比如，《夺冠》电影中的青年郎平，刚开始她是无法理解为什么她要被单独拉出来做体能训练，而不是跟着大部队练球。正是在教练跟她一次又一次的沟通中，她逐渐知道了自己的缺点，也知道了未来的目标，从而更加努力地投入训练中。在完成了体能的积累后，她才开始进入大部队进行集体训练，这之后就一发不可收拾，最终成长为中国女排的史上第一人。
三、让员工远离舒适圈
随着工作时间的推移，员工在企业工作时间变久，新员工变成了老员工，工作环境、内容和方法都越来越熟悉了，自己也就变成了职场熟练工，完全按部就班地工作，不需要做出什么努力也可以完成工作。但人是很容易有惰性的，在这样的环境下，员工就会慢慢懒散下来，变得缺乏激情和活力，这个时候员工就进入了舒适圈。
这种情况下，管理者可以考虑给员工一些有挑战性的工作任务。如果每天都有一些新鲜的东西，就能够不断刺激员工内在的主动性，让员工有突破自身边界的动力。所以，在安排工作的时候，团队的一些工作不一定就只安排给一个人，可以考虑安排给不同的人，这样不同员工之间能够互相取长补短，能力也更加均衡。
另外，管理者还可以借鉴华为让员工远离舒适圈的一个办法，那就是“轮岗制” 。华为很多员工在工作到三年左右，会被要求“轮岗” 。华为的“轮岗”主要有业务轮换和区域轮换两种方式。
业务轮换。比如，让研发人员去做测试、服务，从而让研发人员能真正理解研发工作跟测试、服务的衔接，同时，也可以把研发的一些管理经验和思想带到测试和服务岗位。最重要的是，对于员工而言，在新的岗位上，工作内容和工作方式跟原来都有了很大的变化，员工会更有新鲜感，从而可以更加全身心投入工作中。
区域轮换。比如，将总部的员工派去海外和一线工作，这样可以把总部的管理方法和思想带到一线，也可以把一线的想法反馈回总部；并且一线的工作更加贴近客户，节奏更快，也更有挑战性，这也会推着员工不断努力进步。
在一些特殊的情况下（比如，华为某些管理干部出现工作失误等情况），还会出现管理者被降级轮换的情况，但通过努力，依然有机会回到原来的岗位，甚至被提拔。这也算是对员工工作的一种“反向激励” 。
在华为，要成为管理者，是必然要有多个部门、多个区域的工作经历的，所以员工是愿意被“轮岗”的。也正是通过这样的方式，华为员工才能不断保持工作活力。
四、提升员工的工作需求层次
当一名新员工刚刚走进职?。蛘咴惫ひ蛭钌系闹种衷? ，出现比较大的经济压力和需求的时候，管理者给员工分配的工作，员工都会比较有动力去完成。但某一天，员工的生活开始稳定下来，并不能感受到这样的经济压力的时候，工作的主动性可能就会有所下降，因为已经没有太多的后顾之忧了。大多数员工，在工作中都会有需求决定动力的情况存在。
从马斯洛需求层次理论来看，当员工的温饱、生存等基本需求得到满足以后，就会有更多的外部需求，这些需求就是他们新的工作动力，比如，工作的结果得到广泛的认同、晋升到一个更高的岗位，等等。此时，作为管理者，就要考虑如何进一步赋予员工工作更高层次的意义，否则，员工还是会慢慢失去活力和动力的。
2019 年，华为内部评选出了“全球十佳食堂”和“金牌厨师” 。好多人可能会以为对于华为这样的高科技企业来说，食堂和厨师是会被边缘化的，但任正非认为“饭勺也是生产力”，对于派驻到全球各地的中方厨师，每年都有专门针对他们的激励。至于“金牌厨师” ，不仅会在公司层面得到表彰，而且还有机会在公司的管理会议上发言。
华为心声社区论坛上有很多全球各地厨师写的文章，他们中的很多人在当地都工作了多年，最长的甚至已经有十数年了。无一例外，他们都对自己可以跟华为在当地一起成长和发展感到非常自豪，回到老家也会无比荣耀。其实，他们的收入未必比在国内当一个酒店的大厨高，但在这些厨师的心中，他们已经不是在烧菜做饭，而是在帮助中国企业拓展国际市?。谑迪肿约撼绺叩闹耙凳姑? ，这种荣誉感是无与伦比的。在这种高层次的需求下，这些厨师们自然是很有工作活力和动力的。
五、让年轻员工发挥主观能动性
为什么要把对年轻员工的激励单独拿出来说呢？因为 90 后、00 后员工出生在社会经济相对比较发达、生活水平相对比较高的年代，大部分员工并没有太多的生存压力，所以很多员工会显得比较“佛系”，有点“无欲无求”，这种情况下物质激励的有效性会相对较低。
因此，对于这一代的员工，非常关键的一点就是要在物质激励以外找到符合他们心理特征的激励方式，帮助他们提高工作动力和活力。（当然，其他年代的员工也会出现这样的现象，只是比例上存在差异而已。）
在这些年给企业做管理咨询的过程中，我接触过很多 90 后，甚至 00 后的员工，我在跟他们进行访谈沟通的过程中，发现他们对工作比较普遍的负面评价是：“没意思”“没劲”“没有价值感” 。同时，他们的思维也很活跃，各种各样的想法层出不穷，并且也愿意去尝试自己的想法。也就是说，实际上很多年轻员工并不“佛系”，也并非“无欲无求”，只是对于工作，他们更希望是有意思的、有趣的，或者工作本身可以让他们有一种主导的感觉，能够发挥他们的创造力，让他们可以在工作中展现出自己的意义和价值。
所以，对于这样的员工，管理者在安排工作的时候，可以提前做好沟通，然后再安排一些员工自己觉得很有价值、很重要，并且之于员工自己的位置还非常关键的工作。这样员工就可以更好地发挥自己的主观能动性，也可以尝试一些自己新的想法，员工的动力和活力就会在很大程度上被调动起来了。
华为就是一个特别愿意放手给年轻员工的企业。
我先生是本科毕业后就进入华为的，他曾经跟我分享过他刚入华为就遇到的一件特别自豪的事情。当年铁通某个全国性的大项目，每个省会都会有一个子项目，他作为刚入职几个月的新员工，是其中一个子项目经理。项目实施的当天，任正非和铁通的董事长坐镇北京现?。?项目割接的命令下达以后，他所在的省第一个割接上线，并且质量非常好，铁通的董事长当着任正非的面表扬了他。他说，当时觉得浑身热血沸腾，充满了斗志，虽然背后也离不开研发、营销等各个部门的支持，但作为现场实施的项目经理，他依然觉得“自己可牛了” 。在以后的工作中，他真的就格外有动力，也更有自信心，因为他觉得指不定哪一天，就能再当着任正非的面被表扬一次呢。
小结
这就是今天的主要内容，我们主要讲述了如何对团队中的个体进行激励，主要分成了以下五个方面。
明确组织发展目标。一个没有活力的组织中，个体也是很难有活力的。管理者得让组织发展起来，让组织充满活力，那其中的个体充满活力就是大概率事件了。
帮助员工理解和做好工作。员工可能会遇到各种各样的困难，如果能够在此时有效地帮助到他们，那么就会在很大程度上消除他们的无助感，从而让他们有了方向，并充满工作的活力和动力。
让员工远离舒适圈。员工工作久了是会有惰性的，管理者要善用各种手段帮助员工克服这样的惰性，从而有效保持员工的活力和动力。
提升员工的工作需求层次。员工的需求层次是在不断提升的，当一些基础的需求被满足以后，管理者还要帮助他们实现更高层次的需求，这样他们才会有源源不断的活力。
【15 | 如何激发团队个人活力？】让年轻员工发挥主观能动性。年轻员工有自己的特点，让他们感受到工作的价值和新鲜感，实现自我价值，就是激活他们活力的最好方式。
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15 | 如何激发团队个人活力？

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