渠道运营岗是干嘛的渠道运营是做什么的( 二 ) _渠道

而让代理商赚钱，可以按多个顺序来思考：顺序第一的，是单纯咱这个业务就能赚钱；其次的是通过咱这个业务合作，能代理商的老客户产生更多的新机会，实现赚钱；或是帮助代理商把本来一次性的生意做成了持续合作的生意；或因业务组合，能帮助代理商原业务更低成本拓客，实现赚钱。
无论是哪一种赚钱，因我而产生的赚钱，就是双方合作的良好基础。哪怕我们的业务对代理商利润贡献还不够大，但因为业务的互补耦合，使得代理商生意模型更优。这是SaaS渠道当下最应该关注的路径，这个又回到了上一篇“Who”的那段，谁是我们的合作伙伴？
一旦这个判断能成为共识，如何让代理商赚钱，就该是渠道部门重点去关注和达成的。另外，出现代理商做了互补性业务的时候，我们就知道是该深挖掘还是简单的反对代理商分心了。
找什么样的代理商能快速实现代理商赚钱，厂商也实现业务目标？这件事能在设计之初就想好并验证是正确的，这是最优路径，但也很难，因为很少人能总是一次性做对。那就需要在渠道体系里，伙伴有多样性，渠道经理队伍的经历和特点也要有些多样性，从利于代理商赚钱和发展的角度来做组合；同时保持开放和探索的心态，去发现优质的代理商业务模型，去探寻关键要素，然后在具备条件的代理商处来组合这些关键要素，使得这个模型具备可复制性。
举个例子：由于企业决定购买SaaS类工具服务是需要个——对需求和服务的——认知过程的，所以SaaS企业获客成本就偏高；而同时企业还有较大的使用成本——因为改变员工习惯是一件类似变革的管理动作，带来了客户使用SaaS的效率又偏低的问题，自然续费率也就上不来了。
但如果是一个相关的咨询公司或咨询师是我们的合作伙伴呢？他会解决企业对需求和服务认知的问题，因为企业花钱请他来就是解决企业发展问题的；同时又解决了获客成本的压力，因为在咨询服务的过程中，把SaaS的服务组合进去解决问题的；最后企业用起来的概率也会高很多，续费概率可期。反过来， SaaS改造了他的咨询业务的模式短板，因为咨询业务较大概率是一次性或一个周期的服务，这下子可以变成了一个每年持续收费，且可以持续关注客户的进展，获取新的咨询项目机会。
类似这样耦合特点的业务，是不是还有很多，需要不断挖掘探索的。我经历过一个工程机械行业的拓展案例，完全在于找对了人或合作伙伴，一个人的销售额可以顶一个10人的总监团队销售额，纷享的老兄弟们应该都知道。原本不在自己视线范围的客户被开拓了，同时，销售效率提高了5倍以上，对双方都是赚钱的好事儿。

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