渠道运营岗是干嘛的渠道运营是做什么的( 四 ) _渠道

我对代理商发展和支持的看法，要遵循改革开放的道路逻辑：让一部分人先富起来，让一部分区域优势明显的地方先跑起来，不同的区域可以试点采取一些不一样的支持甚至不一样的政策。渠道业务部门在政策、激励和技能的输出上，甚至扶持力度上，都可以采用差异化的方式。
那岂不是太不公平了？
公平表现在基本的政策和支持要统一标准、统一输出，但条件特点不一样的区域，根据代理商自身意愿、能力和客户资源特点，给不一样的支持和激励政策，确保这些区域先一步发展起来。不断建立不同的标杆类型，对于可复制挖掘的新标杆，给支持、给激励，给肯定，请标杆代理商分享，请大家去参观标杆，带领其他人因地制宜的发展各自区域的业务增长。
一句话总结，不断细分，构建多样化的特点和能力，既要有统一严格的千篇一律的打法输出，又要有不断的新尝试，对于新典型，找出共性，不断复制拓展就是渠道的创新做法。
关于渠道运营和激励
前面我们讲渠道运营包含渠道政策、激励、培训、提升效率的方案或工具、目标文化、渠道经理发展与关怀等事务为主，可能还可以放进去其他内容，我们先说这几项。
渠道政策，主要内容是代理商分级和返款政策、区域管理政策（行业客户管理政策）、价格管理政策、冲突与合作政策，分级分层支持政策。政策的设计，主要是在公司财务或资本模型的规范约束下，尽可能多的集中资源办重要的事。这个话题细分的复杂性较大，有机会可以单独写。
通过政策的导向，推动代理商伙伴在规范内充分发挥能动性、资源能力和创造力，所以制定渠道政策的思考点，要着眼于定规范的同时，要能推出标杆代理商。另外，提醒一点，各项政策要严格也要有适度（比例5%左右，不超过10%）的弹性，返款政策的弹性主要是用于集中激励，管理政策的弹性在于容忍一定的“乱” ，留一点灰度空间。只要不伤害别人的利益又有利于业绩成长和发展，就适度存在，因为很多好的方法出现，都是因为能容忍一点“乱” 。
渠道运营，一方面要把标准打法持续复制培训——比如要把日常管理比如早会、夕会，拜访量，新客户数这些都坚持推行督促到位，这些属于常规执行的部分，需要的是日复一日的坚持、督促和塑造；另一方面，则需要创造新价值，核心是挖掘发现优秀典型，进行分析后推广。比如，通过数据表现，发现比较牛的指标或优异典型，挖掘成功要素，找出普遍性尝试去复制。举个例子，上面公式中的“人均单产” ，主要代理商每月还在40-50万业绩时，某地代理商更少的士兵数却在3个月做了300多万的销售额，分别80万、100万、120万的销售业绩。这个数据就值得去分析、挖掘并采访，发现其关键成功因素在哪里。是招聘招的好，还是目标客户产业集中？这个级别的客户购买产品的核心诉求是什么？销售人员的能力特点是什么？客户开发的策略是什么？能不能提炼出好的工具或通用可复制的方案来提升销售效率？

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