万科股价“踩瓜皮”，转型之路还要走多久？( 二 ) _万科股票

2020年，万科万物云收入182.04亿元，长租公寓营业收入25.4亿元，商业业务营业收入63.2亿元，万纬物流管理项目的营业收入18.7亿元。不可忽略的是，该四部分细分业务在集团总营业收入占比仅为6.91% ，创收贡献并不是很大。
创收能力不足的同时，万科用于新业务扩张的成本却在不断增加， 2020年万科长期待摊费用为89.48亿元，而这一费用在2019年仅72.35亿元，同比增加23.68% 。
重提新策略发力多元化
面对多元化业务的“不尽人意” ，今年6月23日，万科在内部转型发展通气会上提出了新的发展找略——“开发与经营并重。 ”
为了全面加速向这一战略转型，万科启动一系列组织架构调整和人事安排。
具体而言，组织架构调整体现在两方面：一是研究与开发专业公会改组为开发经营中心，负责开发和经营业务的专业能力建设和业务发展;二是原有五区域调整为七个，分别是北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。
如今万科有6个BG(南方区域BG、上海区域BG、北方区域BG、中西部区域BG、西北区域BG及物业BG)及7个BU(印力BU、物流BU、长租公寓BU、海外BU、酒店与度假BU、梅沙教育BU及食品BU) 。
重点是此次万科的“组织”裂变。
众所周知， “裂变”的核心是在于整合资源、降低成本、实现深耕，提升该区域市场份额。万科也以此为出发点致力于提升开发业务的精细化管理，加速新赛道的转型发展。
事实上，万科的动作并非个例。如中梁控股、碧桂园、新城控股等开发商都在寻找新突破口，向管理要红利。通过不断进行组织裂变，将区域单位拆得越来越小，走向“精细化管理” 。
人事安排上，原北方区域首席合伙人刘肖调回总部，接任万科执行副总裁和首席运营官;王海武主动请缨出任印力集团总裁。
之所以有如此调整，源于万科至今未能与印力集团产生协同效应，以至于经营性业务发展不甚理想。
官网显示，印力集团于2003年成立，以国际化的视野专注于购物中心投资、开发和运营管理，业务贯穿商业地产领域的全价值链。
2016年，万科收购印力集团96.55%的股权，收购完成后，万科商业管理面积达到行业第二。但自收购快5年以来，两者几乎不存在协同效应。
万科在2020年年报中，首次披露了部分经营性业务的收入情况。截至报告期末，万科(含印力集团)累计开业的商业面积989.8万平方米，商业(含非并表项目)业务营业收入63.22亿元，同比增长4.33% 。其中，印力管理的商业项目营业收入42.22亿元，同比下降1.62% 。
而市值相差无几的华润置地在2020年的经营性不动产业务收益为127.9亿元，是万科商业的约两倍。
相比之下，对于万科来讲，深度整合印力，迫在眉睫。
除了在会上提出的新策略， 6月14日晚，万科针对复杂项目及非开发业务，再一次出具跟投机制方案。
对比去年5月万科推出的相关机制来看，万科此次公告显示，其跟投机制将由之前的住宅开发业务进一步扩大至除物业外的其他多元化业务。
适用范围是万科近年来开展的非开发业务，包括但不限于物流仓储、商业、长租公寓、冰雪、教育、企业服务、食品业务和未来拟拓展的非开发业务。
另外，跟投权益比例上限也进行了调整，从“跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不得超过万科在该业务所持权益比例的10%”调整为20%上限。
比例上限翻倍，一定程度上看出万科对多元化发展的坚定信心，希望能够因此借力，与员工实行利益捆绑，推动其在新赛道加速。

万科股价“踩瓜皮”，转型之路还要走多久？( 二 )

猜你喜欢