瑞幸|“新”瑞幸，没有最年轻，只有更年轻( 二 ) 咖啡

而能够频繁出新、创造爆品更是得益于瑞幸特有的“产品数字化” 。例如，瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，可得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，从而进一步去尝试。
品牌通过爆品创造的“销量”和“业绩” ，背后也需要辅以对门店运行和扩张的维稳支持，因此，瑞幸一直在重视运营的“高效性” 。例如，通过大数据驱动，管理可以持续迭代，逐步把所有的管理职能系统化。值班全移动化办公、效期自动化管理、自动排班、自动订货+解冻、员工线上训练和交互等，都旨在用“系统”去赋能“人” 。
另外，瑞幸打造的标准化、系统化、简单化的运营体系，能让品牌在全年上线100多款新品的情况下，不对运营端的门店伙伴造成压力。品牌在产品研发伊始便从上游简单化，产品公式化、统一SOP ，产品中心先行压力测试，到了运营落地就比较可预期和易于管理。
当然，在保证运营效率的同时，瑞幸并没有忽略质量把控。瑞幸实行质量管理一票否决制，还制定了严格的食品安全标准，把奖金跟食品安全问题强挂钩，并通过智能化系统，持续完善食品安全管控体系。例如，所有物料在系统中可追踪、系统化的健康证管理以及门店视频监控系统，以核查操作是否符合公司标准等。
对“质”的重视也体现在瑞幸对“联营门店”的品控上。对于出现运营疏漏的联营门店，瑞幸分别有提醒警告、扣款处罚、停业整改、关店清退等多级处理方式，问题一经发现，绝不姑息。并且，品牌通过续约管理不断把好的合伙人保留下来，让不好的合伙人改变或退出。截止2021年12月，瑞幸联营门店数量已达1627家，收入为13.061亿元，相较2020年增长了312.5% ，其扩张保量又保质。
整体而言，门店和盈利的快增长和高质量，对应的正是瑞幸对产品和运营的精细耕作。在它们的共同作用下，瑞幸意在先快速迭代，靠爆品出圈，逐渐打造出拥有核心SKU的基础盘，从而减轻对运营、供应链、流程的挑战，再进一步反哺运营和品牌。

没有最年轻，只有更年轻

瑞幸的逆势增长除了跟独特的产品力、运营力有关，还得益于“年轻化”的品牌策略。
这些年，我们可以看到更年轻的一群咖啡消费者正在成为主力，瑞幸则是这些主力用户中更倾向的品牌。
瑞幸确实更受到年轻人的青睐，特别是学生群体。在新一线城市和二线城市18-24岁咖啡消费者的占比中，瑞幸都达到了25%以上，均高于星巴克的12.04%和15.72% 。
目前，年轻人购买咖啡的主要驱动是“性价比高、产品口味好、购买渠道方便” ，这也是瑞幸咖啡产品的三大关键标签。
一在性价比方面，除了价格更亲民，瑞幸大胆“去空间化” ，降低咖啡消费门槛，让广大学生党、初入职场的年轻人也能经常消费得起。
二在口味上，瑞幸不断开发奶咖、茶咖系列等对新手更友好的咖啡产品，以解决新用户对咖啡苦味酸味的不适应的痛点。瑞幸每年都能出一个现象级爆款也证明了这一策略的正确性。
三在购买渠道上，瑞幸不仅有覆盖面足够广的门店，而且品牌一直发力数字化实现“在线点，现场取” ，在创立伊始就提供外卖服务，如今瑞幸更是大力发展“瑞即购”无人咖啡机，以方便用户购买。
当然，市场上只会有越来越年轻的消费者，瑞幸也从来不满足于当下。在过去一年多的时间，瑞幸重塑了品牌基调，在策略上进行迭代和升级，为的就是吸引未来一轮又一轮年轻消费者：

瑞幸|“新”瑞幸，没有最年轻，只有更年轻( 二 )

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