就是：不管他有什么新想法，都会在群里告诉团队的所有人，“这个想法是哪里来的，他看了什么想到的，如果我们做能不能做成，然后再开始分配任务”
在这种环境的熏陶下，作为员工，我会觉得我在参与团队的重要决策，觉得自己是主人公，自然也会更投入，更卖力 。
团队协作的第四大障碍：逃避责任 前几天，我在朋友圈看到一张截图，截图的核心内容是在吐槽：同事（俗称：猪队友）拉低了自己的工作效率 。
事情大概是这样的：
小红（化名）和小明（化名）共同完成一份PPT 。两人的分工是：小红负责做出初稿，小明负责查缺补漏 。其实从这个事件中，外人都可以很清楚地看出来，就是因为小明忘了审核PPT，最后想通过甩锅来蒙混过关…
这样的分工职责已经很明确了吧？但最后还是出事了 。
5月29号，小红把PPT初稿给小明发了过去，并顺便说道：我觉得有些地方还需要改，你先看看有什么意见 。
小明当场爽快答应：好的 。
但第二天，当老板问他俩要PPT的时候…
小红回复老板：PPT在小明那边 。旁边的小明则反咬一口：啊？你不是说有些地方你觉得需要改吗？我以为你改完会再发给我一次 。
于是，两个人便开始纠缠不清了 。
但最终这么扯皮下去，直接耽误了对外展示PPT，赢得合作的机会 。
具体改变策略：明确目标和指责，必要时采取连坐制度 。目标和职责模糊不清是责任的大敌 。想要提升团队成员的责任心，最狠的一点就是实行连坐责任制度 。
举个例子：1999年，联想实行改革，但是有些部门不愿意配合，所以开始消极抵抗 。使得改革流程根本没办法执行下去 。
这时候柳传志干了一件事，提出了利益捆绑，甚至是连带责任的想法 。
在公司大会上，柳传志说：“这个项目必须做好，如果做不成，我会受到很大的影响，但我也会让副总裁下台”
随后，副总裁也开始连坐手下的得力干将 。而最终结果，在这种“连坐”的捆绑下，联想成为了全世界最好的公司之一 。
所以，想要解决逃避责任的问题，第一，要明确给出职权划分，并定期回顾和评估；第二，要把公司员工的利益拴在一起，让大家放弃“明哲保身”的观念 。
团队协作的第五大障碍：无视结果 无视结果是什么意思？就像我开头给大家出的思考题一样 。
如果公司某位员工过于独立，那么他会只在乎自己的工作完成了没有，而完全不去考虑大家是否能配合得上，甚至完全不会考虑自己所做的对公司是否有益 。
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